工商导论案例:管理案例—联想公司

发布者:钟铭东发布时间:2013-06-27浏览次数:849

案例:联想集团组织结构调整

联想集团初创于198411月,经过11年的艰苦奋斗,到1995年底已成为拥有2亿元资产、3000名员工的企业。它是从事计算机研究、开发和生产经营,在国际上有较强竞争力的产业集团,是中国最大的计算机企业。

联想的发展历程中,有两次组织结构的调整带来了联想的飞速成长。

第一次调整发生在1988年。当时中国市场上尚缺乏先进的主导型电脑,这使得联想公司与外国公司合作推广适销电脑会比较有利。联想经营者经过大量的调研和分析,决定将市场定位于电脑板卡的开发和制造方面,同时争取做某些世界著名电脑厂家的中国总代理,创造中国市场的主导电脑,已积累资金和销售经验,比不恶习电脑整机开发技术。

联想1988年投入30万元港币,与一家香港电脑经销商合资成立香港联想电脑公司(联想占54%的股份),将自身科技开发优势与港商对世界电脑市场熟悉的优势结合起来。香港联想以贸易积累一定资金后马上投放电脑板卡的开发,在1989年就拿出了深受客户欢迎的286板卡产品。在国内市场,联想占领了全国汉卡市场的50%以上,连续数年都成为在中国销量最大的微机品牌。

第二次调整发生在企业规模扩大以后。随着联想集团的扩大,许多国际大公司已把联想当做重要竞争对手。在这种形势下,联想决定在坚持公司电脑产业主导地位,向国际化发展的同时,开拓新的经营领域,向多样化发展。为了适应新的多样化、国际化经营的要求,也为了解决联想由于规模和业务范围扩大、人员增多、经营区域广阔、市场变化迅速的问题,原来的职能式结构管理已难以适应新的情况,各统一管理也难以对世界各地的各种业务领域包括汉卡、板卡、微机、打印设备等出现的新情况作出迅速正确地反应。因此公司提出改革组织体制,调整集权与分权的关系,形成"多中心"公司,把"大船结构型"组织模式变为"舰队结构型"组织模式,实行事业部制。集团总部主要对公司的发展方向、发展战略、投资收益、重大投资项目、主要经理人员和财务负责人、科技开发负责人等进行直接控制,其他的经营管理权都下放给事业部。各事业部在总部指挥下独立完成经营任务。

成立事业部后,各个事业部均取得了良好的经营业绩。如微机事业部,仅1995年一年就销售了10万台联想台式微机,1996年更是达到20万台,第一次将外国品牌台式机抛在了后面,成为中国大陆销量最大的台式机品牌公司。

思考题:

1、联想集团的两次组织结构调整是在什么情况下发生的?对集团的发展起到了什么作用?

2、结合本案例说明组织结构设置的原则。

图表:联想集团组织结构调整后的新架构

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联想架构调整后,原六大业务群组调整为三大业务群组:A群组(信息产品业务群):主要包括PC、笔记本业务,由吕岩负责;B群组(移动通信业务群):主要包括移动、通信业务,由刘志军负责;C群组(IT服务业务群)IT服务业务,由俞兵负责;国际业务由乔松负责。

 

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