格兰仕的成功
采用这种模式最典型的企业就是格兰仕。格兰仕从一个不知名的乡镇企业，在经过不到十年的发展之后成为全球最大的微波炉生产企业。2004年格兰仕集团销售额是130亿元，更在2005年单季度创下1800万台的全球销量，当之无愧地成为了微波炉业的“巨无霸”。目前格兰仕产品销往全球80多个国家和地区，出口创汇7亿多美元，市场份额占到全球的50%。格兰仕通过贴牌生产开始创业，也通过贴牌生产走向海外市场，并创出了一条与众不同的、以成为“全球最大的微波炉制造中心”为目标的国际化经营之路。格兰仕开始是通过与国际知名品牌联姻，受让国际知名品牌生产线，将其生产线搬到中国来组织生产，再把所生产的产品卖给这些知名企业，由它们利用自己的品牌和销售网络在国外销售。这些知名企业大多为日资企业，如三菱，三洋等。通过这种方式，格兰仕的生产能力迅速扩张，产品的市场份额急剧扩大，企业的知名度大大提升。但是格兰仕在做贴牌的同时也从没有忘记对自己品牌的宣传和推广，通过低价销售和促销员等策略使格兰仕这一品牌迅速融入人心。此外，格兰仕还通过增加自有品牌出口来打响品牌。从1997年到1999年，在产品的出口总量中，格兰仕的自有品牌与OME之比从1：9发展到3：7再到4：6，自有品牌的比重在出口总量绝对数字成倍增加的情况下依然是逐渐上升的。格兰仕的产品在国外市场上备受消费者青睐，因而名气在国际市场上也越来越响。而且，格兰仕近年来在科研方面也在不断加强，1996年和1998年集团分别在中国本部和美国设立“家用电器科研所”和“格兰仕美国研究中心”，雇佣本地化的权威专家进行新技术、新材料和新产品的应用研究。2001年，格兰仕成功推出了自己研制的“数码光波微波炉”，进一步扩大了自己的品牌知名度，并为以后“光波空调”的研制打下了良好的基础。格兰仕先利用自己的比较优势，为国外企业进行贴牌生产，形成规模优势，然后再与跨国公司合作，进行技术创新，形成微波炉制造方面的强大竞争力，最后积聚实力，提高整体竞争力，成为真正的国际品牌。
日本家电企业的三阶段发展
日本家电企业战后发展，主要分三个阶段，第一阶段，七十年代以前，主要进行贴牌生产和技术模仿。许多家电厂商从国外进口一些关键零部件，或模仿一些新产品，面向日本市场。这个时期，为了获取更多的技术，提高设计能力和研发能力，许多加点企业都从事贴牌生产，从欧美企业那里拿订单，在加工生产中学习和掌握生产技术。松下公司就是从六十年代以后大规模进行贴牌出口，使销售额大幅增长，迅速占领美国市场，当时其主导产品是立体声收音机，后来又扩大到其它家电产品。而为了争夺市场，索尼、日立等大公司在此时也破天荒地实行了贴牌生产。第二阶段，七十年代后到八十年代初，贴牌与创立自有品牌兼顾阶段。此时贴牌生产已经达到一定规模，出口也已经达到一定数量后，逐步降低贴牌生产的产量，提高自有品牌的出口数量。JVC公司在20世纪80年代初，贴牌形式出口占销售总额的40%，到1990年，其自有品牌的销售比率已经上升到90%左右。同时，对新老产品区别对待。以松下公司为例，以Panasonic品牌的出口占到70%，以贴牌形式的出口占到30%左右，而传统的品牌National则在一段时间内主要用于老品牌的贴牌生产。其经营方针是：即使贴牌形式生产的条件再好，也要以本公司的品牌Panasonic出口为主要努力方向，重点开发“优良的交易伙伴”，目标是建立自己的营销渠道，推销自有品牌产品。第三阶段，八十年代初至今，最终推出自有品牌。此时日本的出口产品彻底打自有品牌，主要以高质量。高技术和创新形象来塑造自有品牌形象。日立公司1956年进入电视机生产和销售领域，虽然进入该领域较晚，但其凭借技术实力奋起直追，1966年便开发出世界上第一台实用化的全晶体管彩色电视机，凭借其耗电少、图像色彩艳丽等优点，在消费者心中树立了良好的品牌形象，为日立产品进入美国市场发挥了巨大作用。因此，从总体上来看，日本家电企业成功地完成了从贴牌企业向创牌过渡的过程，它们这种品牌发展模式值得我们学习和研究。